Зората на системното лидерство

Дълбоките промени, необходими за да се ускори разрешаването на най-наболелите проблеми в съвременното общество изискват един нов тип системен лидер, способен да катализира колективно лидерство.

В нито един момент от досегашната история не сме имали толкова осезаема нужда от системни лидери, както днес. Изправени сме пред множество системни предизвикателства, случващи се извън обсега на съществуващите институции и техните йерархични структури. Проблеми като промените в климата, разрушени екосистеми, нарастващ недостиг на чиста вода, безработица сред младите хора, както и вродените бедност и несправедливост, изискват безпрецедентно сътрудничество между различни организации, сектори и дори държави. В отговор на тази нужда, през последните десет години възникнаха безброй инициативи за сътрудничество – на местно, регионално и дори на глобално ниво. Въпреки това, повечето то тях “затъват” до някъде и поради невъзможността им да насърчават колективно лидерство както в рамките на сътрудничещите си организации, така и в отношенията помежду им.

Днес, повечето от нас “плуват в една и съща за всички река” – опитвайки се да култивират колективно лидерство в разнообразни ситуации по целия свят, дори когато по-широкият културен контекст остава здраво закрепен в мита на героичния индивидуален лидер. Това търсене на нов тип лидерство създава реална възможност за ускоряване на взаимното ни учене като лидери, тъй като без съмнение познанието ни за това  как да катализираме и насочваме системна промяна в мащаб съизмерим с размера на проблемите, с които се сблъскваме е в съвсем начален етап.

Основни умения на системните лидери

Въпреки, че се различават значително помежду си като личности и стил, истинските системни лидери имат до голяма степен сходно въздействие. С течение на времето, тяхното дълбоко отдаване на здравето на цялото в организациите подхранва сходна отдаденост и у другите в общата система. Способността им да виждат реалността през очите на хора, коренно различни от тях самите, окуражава другите да бъдат по-открити. Изграждат взаимоотношения базирани на умението за дълбоко вслушване,  в които доверието и сътрудничеството процъфтяват. Те са до толкова убедени, че винаги има какво да се направи, че често започват да действат без да изграждат детайлни планове, което от своя страна дава възможност на другите да се откроят и да се учат в движение. Всъщност, голяма част от влиянието на тези лидери идва от силата на тяхното незнание, което им позволява да задават очевидни въпроси и да са жив пример за откритост и отдаденост на собственото си учене и развитие, което в крайна сметка допринася за още по-широки усилия за промяна.

Включването на тези системни лидери води до това, че ситуации, които преди са страдали от поляризация и инерция стават по-открити и онова, което преди е смятано за нерешим проблем започва да се възприема като възможност за иновация. Краткосрочното реактивно решаване на проблеми се балансира от дългосрочно създаване на стойност. Хората осъзнават, че личният им успех, както и успехът на тяхната организация зависи от благоденствието на по-големите системи, в които те участват, което от своя страна поставя в нов контекст интересите на организациите.

Има три основни способности, които системните лидери развиват с цел насърчаване на колективното лидерство. Първата е способността да виждат по-голямата система. Във всяка комплексна ситуация, хората обикновено фокусират вниманието си върху онези елементи от системата, които са най-видими от тяхната лична позиция. Това обикновено води до дискусии за това кой има правилната перспектива за проблема. Да се помогне на хората да видят по-голямата система е от съществена важност за изграждането на общо разбиране за сложните проблеми. Такова разбиране дава възможност на организациите заедно да разработят решения, които не са видими за нито една тях поотделно и да работят заедно за благоденствието на цялата система, вместо да ”лекуват” симптомите на отделните й части.

Втората способност включва насърчаване на само-рефлексията и съзидателните разговори. Само-рефлексия означава мислене за нашето мислене, вглеждане в огледалото, за да видим презумпциите си, които взимаме за даденост, и с които влизаме във всеки разговор и оценяване как нашите мисловни модели ни ограничават. Дълбоката колективна само-рефлексия е критично важната стъпка, позволяваща на групи от организации и отделни личности наистина да “чуят” гледна точка, различна от тяхната, и взаимно да оценят емоционално и когнитивно реалността на другия. Това е пътя към изграждане на доверие там, където недоверието е взимало превес преди и към насърчаване на колективна креативност.

Третата способност се основава върху умението да бъде изместен колективния фокус от реактивно решаване на проблеми към съ-творяване на бъдещето. Промяната често започва от позиция на нежелани за нас условия, но изкусните системни лидери помагат на хората да преминат от реакция на проблемите към изграждане на позитивна визия за бъдещето. Това обикновено се случва постепенно като лидерите помагат на хората да изразят най-дълбоки си стремежи и да изградят увереност, базирана на осезаеми общи постижения.  Тази промяна изисква не само вдъхновяващо визионерство, но също и признаване на трудните истини за настоящата реалност и учене как да използваме напрежението между визията и реалността, за да вдъхновим истински нови подходи.

Големият въпрос днес е: Има ли реалистична надежда за това, достатъчен брой умели системи лидери да се появят навреме, за да ни помогнат да се справим с обезсърчаващите системни предизвикателства? Ние вярваме, че има всички причини да сме оптимисти. Първо, колкото повече се разгръща взаимосвързаността на основните социални предизвикателства, толкова повече хора се опитват да потърсят системна насоченост. Въпреки, че все още не сме достигнали критична маса от хора способни да видят системния подход и колективното лидерство като двете страни на една и съща монета, основите на практическото познание за това са в процес на изграждане.

Второ, през последните тридесет години, сме свидетели нa изключителна експанзия в инструментите, с които можем да подкрепим системните лидери. Наблюдавали сме безброй случаи, когато стратегическата употреба на правилния инструмент в правилния момент и с правилния дух на откритост, може да промени фундаментално способността на заинтересованите страни да достигнат колективен успех. С правилната промяна във фокуса, възникват мрежи на съдействие съразмерни с комплексността на проблемите, които следва да бъдат адресирани и трудните ситуации постепенно започват да се разчупват.

И последно, съществува широк, макар и все още до голяма степен негласен, глад за процеси на реална промяна. Широко е разпространено съмнението, че стратегиите, които използваме, за да решим най-трудните си проблеми, са прекалено изкуствени, за да достигнат до по-дълбоките източници на тези проблеми. Това лесно може да доведе до усещане за фатализъм – тихо отчаяние, че нашите социални, биологични, икономически и политически системи ще продължат да се носят към хаос и дисфункция. Но това може също така и да подтикне хората да бъдат по-открити в търсенето на нови пътеки. В сравнение дори и със само няколко години по-рано е очевидно, че много хора днес прилагат нови подходи преминаващи отвъд повърхностното, за да ни вдъхновят и насочват към по-дълбока промяна.

Организациите и инициативите, като обрисуваме в тази статия са успели благодарение на осъзнаването, че вътрешните и външните измерения на промяната са свързани. Със събуждането на тази осъзната мисъл у всеки от нас, ще възникват и все повече системни лидери.

Настоящият превод представлява откъс от статията The Dawn of System Leadership с автори Питър Сенги, Хал Хамилтън и Джон Каниа, която можете да прочетете тук:

http://ssir.org/articles/entry/the_dawn_of_system_leadership

Автор на статията: Питър Сенги

Др. Питър М. Сенги е старши лектор в Масачузетския институт по технологии. Той е и основател и председател на Обществото за Организационно Учене (Society for Organizational Learning) в Северна Америка.

Сенги е авторът на широко известната книга Петата Дисциплина: Изкуство и Практика на Учещата Организация (1990, ревизирано издание през 2006) и съ-автор на два практически наръчника, The Fifth Discipline Fieldbook (1994) & The Dance of Change (1999). Петата Дисциплина докосва най-дълбоките проблеми на бизнес-обществото, както и на организациите в сферата на образованието, като въвежда теорията за учещите организации. От първото и публикуване до сега са продадени повече от милион издания по целия свят, а през 1997 година, Harvard Business Review я идентифицира като една от най-влиятелните книги за мениджмънт публикувани през последните 75 години.

Д-р Сенги е преподавал по целия свят, превръщайки абстрактните концепции на теорията за системно мислене в инструменти за правилно тълкуване на икономическата и организационна промяна. Специален фокус в работата му получава децентрализацията на ролята на лидерството в организациите с цел повишаване способността на всички хора да работят проактивно за постигане на общите цели. The Journal of Business Strategy (1999) нарича Д-р Сенги една от 24 личности, които са имали най-голямо влияние върху стратегиите в бизнеса за последните 100 години. The Financial Times (2000) го наричат един от  най-добрите “мениджмънт гуру” в света.

Обществото за Организационно Учене в България (Society for Organizational Learning Bulgaria) – организира на 20 и 21 Май 2016г. в София, Годишната Конференция на GASC (Global Association of SoL Communities). Повече подробности можете да научите на адрес:

https://gasceuropeanconference2016.wordpress.com/

https://solbulgaria.wordpress.com/

Advertisements